Jak budować własny autorytet wśród pracowników

Autor: Elżbieta Sawczyn, trener biznesu, EDUFI

Zwykle w życiu odgrywamy wiele ról – matki, ojca, przyjaciela, pracownika, córki, handlowca itd. Jedną z ról, które czasami  przychodzi nam odgrywać w życiu jest rola szefa.

Ktoś widząc nasz potencjał, możliwości, umiejętności  stawia przed nami kolejne wyzwanie. Czasem to my aspirujemy, czasem to w nas  dostrzega  się szanse na mistrzowskie odegranie roli szefa. Podejmujemy wyzwanie i … radzimy sobie lepiej lub gorzej, borykając się z planami sprzedażowymi, oczekiwaniami przełożonych, napięciem i stresem podwładnych, którzy być może do niedawna jeszcze byli naszymi kolegami z pracy, z którymi jeszcze przed chwilą narzekaliśmy na klientów, firmę, ofertę, dzieliliśmy troski i radości, a potem jak za dotknięciem różdżki zmienia się układ sił, zostajemy szefem. Czasem zaś zaczynamy pracę w innym miejscu, innej firmie, oddziale, wchodząc jako nowy szef, ktoś z zewnątrz, budząc lęk i niepokój wśród pracowników związany ze zmianami, z kimś nowym, o którym niewiele wiadomo.

Jak wobec tego budować swój autorytet? Czy można przygotować się do tej roli? I dlaczego mówimy o roli a nie o funkcji?

Odpowiedź jest prosta,  mówiąc o funkcji, mówimy o autorytecie formalnym związanym ze stanowiskiem. Z racji pełnienia funkcji menedżera, kierownika, dyrektora otrzymujemy połączony
z nią autorytet formalny, czyli krótko mówiąc w hierarchii ważności jesteśmy wyżej od pracownika, mamy zatem prawo mieć wobec niego oczekiwania, przydzielać  i rozliczać zadania, kontrolować, monitorować, planować i organizować  jego pracę, szkolić i rozwijać, wymagać, motywować.

Warto zwrócić uwagę, że otrzymując awans przechodzimy do innego wymiaru, wymiaru związanego z odpowiedzialnością za siebie, za firmę, w której pracujemy ale przede wszystkim za ludzi, którymi przyszło nam zarządzać. Wobec tego nasuwa się pytanie:  jak to zrobić, aby pogodzić interesy wszystkich stron.

Można to porównać z pracą aktorską. Dlaczego? Z prostej przyczyny – nikt nie rodzi się
z umiejętnością bycia dobrą matką, dobrym mężem, szefem  czy przywódcą.  Każdej z tych ról, które odgrywamy w swoim życiu musimy się nauczyć, czerpiąc z doświadczeń innych, podpatrując najlepszych, dodając do tego  swoje doświadczenie, swoją osobowość, swoją indywidualność. Podobnie jak aktor, który przygotowuje się do roli, czyta tekst, uczy się  zachowań, postawy, naśladuje wygląd, mimike,  gesty, tak aby jak najwierniej i najlepiej oddać charakter granej przez siebie postaci.

To samo dotyczy wszystkich naszych ról, także i tej związanej z umiejętnością zarządzania ludźmi. Musimy się do niej przygotować, nawet wówczas gdy mamy niewiele czasu, tym bardziej  wówczas gdy ją już gramy.

Mówi się o pięciu wymiarach mających istotne znaczenie w tym, jak postrzegają nas ludzie, czy uznają nas za autorytet, czy będziemy ich pociągać i pójdą za nami czy też ciągle będziemy ich gnać przed sobą, wpadając w sidła stresu i braku realizacji nałożonych na nas zadań.

  1. Budowanie relacji – bez względu na to kim jesteś, którą ze swoich ról właśnie odgrywasz powinieneś umieć budować relacje z ludźmi. Jeśli mówi się o jakimkolwiek przywódcy, liderze, autorytecie, szefie z prawdziwego zdarzenia, mowa jest o tym, jak potrafił rozmawiać i słuchać swoich współpracowników czy podwładnych, jak pytał o ich rodziny, ale i o pracę, pytał o opinie, szanował i liczył się z nimi. Dawał im poczucie wpływu na to co wokół nich się dzieje i nadawał znaczenie ich działaniom i pracy. Ludzie byli podmiotem a nie przedmiotem czyli li tylko wymiennym  narzędziem do realizacji zadań. Budował postawę zaangażowania i zespołowości.
  2. Kompetencje –  mówiąc o kompetencjach, można krótko powiedzieć, że szef to ktoś kto – wie, jednym słowem ma wiedzę, wie dokąd zmierza firma, jaką realizuje się strategię, w którym kierunku ma i powinien pójść  kierowany przez niego  zespół  i przede wszystkim  jak to trzeba i należy zrobić. Autorytet związany z kompetencjami buduje się pozytywnym wizerunkiem, sprawiając wrażenie pewności tego co i jak się robi połączonych  z wiarą w sukces i w ludzi. Budując autorytet w obszarze kompetencji, szef jeśli ma mniejszą wiedzę od pracowników ma odwagę pytać i uczyć się od swoich ludzi, przyswajając wiedzę w szybkim tempie, nie udając jednak, że wie kiedy jest dokładnie odwrotnie.  
  3. Autorytet moralny – ludzie oczekują od szefa, lidera, przywódcy określonych cech i przestrzegania społecznie przyjętych przez wszystkich norm etycznych, moralnych.
  4. Prezentowanie siły –– łączy się z autorytetem moralnym i związany jest z jasnym i klarownym systemem ocen, innymi słowy co i jakie postawy są oczekiwane, w jaki sposób będę oceniani współpracownicy, co jest ważne, na co należy zwracać szczególną uwagę, a co nie będzie akceptowane, jakie postawy są postawami nagannymi. To jest miejsce i pora, w którym szef ma szanse określić zasady współpracy i pracy i … konsekwentnie tego przestrzegać. Jeśli mowa jest o autorytecie moralnym to mówimy o konsekwencji  w realizacji tego co wspólnie z ludźmi ustalono, i nie ma mowy o odejściu od tej reguły. Odejście choćby jednorazowe – burzy autorytet bezpowrotnie. Ludzie mają wyczulone poczucie sprawiedliwości, aby zbudować swój autorytet wśród pracowników należy doskonale znać i stosować zasady oraz reguły związane z motywowaniem ludzi, a także  budowaniem postawy zaangażowania i odpowiedzialności.
  5. Onieśmielanie – szef to osoba, która potrafi określić granice. Granice dotyczą zachowań w pracy, ewentualnie poza nią, jeżeli to możliwe i konieczne ze względu na wcześniejsze, prywatne relacje, które nie powinny się zmieniać na gruncie prywatnym tylko dlatego, że od dziś pełnisz rolę szefa.

Budując swój autorytet, budujemy wizerunek osoby pewnej tego co robi, przekonanej do działań, zaangażowanej i nastawionej na sukces. Żeby budzić i pobudzać ludzi, budować postawy zaangażowania samemu trzeba być zaangażowanym. Trudno jest oczekiwać od swoich podwładnych czy współpracowników czegoś czego samemu się nie ma, ba nie szukając sposobów na wypracowanie danej cechy czy umiejętności. Wypalona zapałka nie roznieci ognia, piękna i nowa bez działania – również nie. Chcąc mieć autorytet nie tylko formalny, pociągając za sobą ludzi pamiętajmy o słowach D. Eisenhowera, który powiedział, ze kierować ludźmi to inaczej spowodować by robili to co się chce, ponieważ oni sami tego chcą. I jeszcze może najważniejsze – szef bez ludzi,  nie jest szefem, żaden kapitan ani trener nie wygrał meczu bez zmotywowanego  zespołu.

Na podstawie Marka Leary’ego  –  Wywieranie wrażenia na innych, O sztuce autoprezentacji.

Systemy techniczne prawa cz 2

  1. Prawa rozwoju

Prawo nr 6:Przejścia do nadsystemu: Po wyczerpaniu wszelkich możliwości wprowadzania innowacji na poziomie obiektu, ujawniają się rozwiązania innowacyjne na poziomie działania całego systemu, a nie tylko obiektu: np. wodociągi vs. studnie (non-tech: outsourcing)

  • Prawa dynamiczne

Prawo nr 7:Przejścia na mikropoziom: Tendencja przechodzenia od rozważań makro na płaszczyznę mikropoziomu w poszukiwaniu rozwiązań: Nano cząsteczki (non-tech: wzrost żłożoności;  ludzkość rozwijała się pod wpływem środkowiska od prostych form do złożonych, wpływ regulator J   )

Prawo nr 8: Powiększania dynamizacji i zwiększania poziomu sterowalności : wprowadzenie przegubów zamiast sztywnych połączeń (non-tech: jakość obsługi, delegowanie upr)

Dlaczego ludzie nie chcą zarabiać pieniędzy?

Autorka: Elżbieta Sawczyn, trener biznesu, EDUFI.pl

Często zadawane jest to pytanie w stosunku do pracowników. Wspaniale przygotowane systemy motywacyjne okazuje się, że nie zawsze działają, a ludzie w jakiś dziwnie uparty sposób, jakby sobie samym na złość odmawiają z ich korzystania czyli nie chcą dodatkowych pieniędzy. Nie chcą zarabiać! I nikt nie wie dlaczego..

A gdyby się okazało, że są całkiem prozaiczne tego powody, a gdyby się okazało, że te prozaiczne powody urastają do problemów, z którymi ludzie nie potrafią sobie sami poradzić. Menadżerowie natomiast zachodzą w głowę, co jest nie tak, a może wymienić ludzi, skoro nie chcą zarabiać, bo my na ich miejscu to…

To naprawdę świetna myśl, a może warto byłoby czasem wejść w skórę pracownika i spojrzeć na stworzony dla niego świat, jego oczami. Może wyglądałby inaczej, może perspektywa pracownika niekoniecznie jest perspektywą menadżera.

Nie namawiam do rewolucji w firmach, namawiam do tego, abyśmy poszukali prawdziwych powodów dla których ludzie nie korzystają (lub robią  to w niewielkim stopniu) z systemów motywacyjnych, dzięki którym teoretycznie mogliby zarabiać zdecydowanie większe pieniądze niż zwykle. A jednak tego nie robią. Lub wielu z nich tego nie robi.

W takim razie  zacznijmy od systemów, przyjrzyjmy się im patrząc z boku, jakbyśmy byli kimś zupełnie niezależnym np. niezależnym konsultantem, który ma za zadanie ocenienie systemu i danie rekomendacji czy rzeczywiście można i za jakie działania zarobić dodatkowe środki. Konsultant, którego zadaniem jest ocena na ile system jest atrakcyjny dla pracownika, nie dla zarządzających. Czy dobry pracownik ma szansę czyli czas, możliwości, aby z systemu skorzystać. Często w firmach ludzie
i tak pracują po godzinach ( kłania się PIP), ponieważ nie mogą zrealizować wszystkich swoich podstawowych zadań, cóż dopiero mówić o dodatkowych. Jeśli bowiem system zadziała, ludzie zaczną zarabiać dodatkowe pieniądze, co oznacza, ze zwiększą swoją aktywność, wówczas zarządzający zrealizują swoją strategię, wizję, założenia.

Kolejna sprawa wiąże się z teoriami motywacji o których pisałam w innym odcinku cyklu. Jeśli coś
( nagroda) jest zbyt oddalona w czasie – nie motywuje, jeżeli kiedykolwiek były problemy z wypłatą, premią, bonusem, jej realizacją  – nie motywuje, ponieważ  trudno jest zaangażować i przekonać ludzi aby zaufali raz jeszcze.

Następna sprawa – pewnie podstawowa- jeśli ludzie nie potrafią, nie wiedzą jak, wówczas nie mają odwagi, jeżeli  robili to dawno temu, nie powtarzali umiejętności – nie podejmą wyzwania nawet wówczas, gdy pieniądze będą miały dla nich wielkie znaczenie. Zaczną wpadać w coraz większą frustrację, nie wiedząc od czego zacząć, jak się do tego zabrać, nie robiąc nic, nie mogąc wygospodarować czasu, zacznie spadać ich poczucie własnej wartości, pojawi się stres napędzany dodatkowo przez menadżera, który dziwi się, że ludzie nie chcą zarabiać pieniędzy, a firma przecież stwarza wspaniałe możliwości. Pracownicy zaczynają grę pod tytułem : tego się nie da zrobić, ludzie tego nie chcą, klienci nie mają pieniędzy, nie mamy kiedy tego robić, gdyby …. Gdyby firma zdjęła
z nas obowiązki, chociaż cześć, gdyby dała porządne pieniądze, podwyżkę, narzędzia itd., itd. Znamy te gry?… Biorą się z frustracji i niezadowolenia z  samego siebie.  Potem uderzają w otoczenie, firmę, menadżerów, pojawiają się negatywne emocje, kolejny stres, kłopoty ze snem, zdrowiem.

Dajmy sobie wszyscy szanse czyli pokażmy ludziom jak mają to zrobić, i że to się da zrobić. Słowa, mówienie o tym – nie dadzą rezultatów. Zróbcie to razem ze swoimi ludźmi – pokażcie im, przećwiczcie zarabianie dodatkowych pieniędzy i działanie systemów motywacyjnych w praktyce. Nauczcie ich działaniem, nie słowem.

Ludzie będą zarabiać pieniądze, realizować plany sprzedażowe pod warunkiem, że uwierzą, że mogą i sprawdzą, że się da.

Przy okazji – nic nie buduje tak autorytetu menadżera jak wspólna praca z pracownikiem na jego stanowisku. Odwaga menadżerska jest tu nie do przecenienia. Świadomość pracownika, ze szef potrafi, podejmuje wyzwania i … jemu też nie zawsze wszystko wychodzi – daje ludziom nadzieję
i wiarę, że mają prawo do nauki i do błędów, po to aby móc się rozwijać. I zarabiać pieniądze, korzystając przy tym z systemów motywacyjnych.

TRIZ ? Co to jest?!

Co to jest ?

  1. metoda oryginalnie dotyczy spraw technicznych, ale jest też aplikowana w obszarach nietechnicznych
  2. czym się charakteryzuje?  Najprościej: wprowadza porządek w podejściu  do rozwiązywania problemów poprzez m.in. wykorzystanie bazy sposobów dochodzenia ludzkości do rozwiązań
  3. posługuje się rozwiązywainem zadań poprzez formułowanie sprzeczności
  4. jest to jedyne usystematyzowane podejście do wynalazczości i innowacyjności

Systemy techniczne prawa cz 1

  • Prawa statyczne

Prawo nr 1:Spójność, integralność części systemu technicznego: System powinien posiadać element napędowy, narząd transmisyjny, narząd wykonawczy pracy i element sterujący (non-tech: organizacja w sensie struktury)

Prawo nr 2: Przewodność energetyczna systemu: Zapewnienie swobodnego, nieskrępowanego przepływu energii pomiędzy różnymi elementami składowymi (non-tech: procesy)

Prawo nr 3: Współgranie odnośnie rytmu pracy części: Zapewnienie zgodności częstotliwości, drgań, okresowości elementów systemu np. zegar mechaniczny (non-tech: zgranie procesów i zasobów)

  • Prawa kinematyczne

Prawo nr 4:Powiększania stopnia idealności systemu : System podąża w swojej ewolucji do stanu ideału, gdzie objętość, waga, powierzchnia, koszt zmierzają do zera, przy tej samej produktywności przykład ewolucja wielkości telewizora (non-tech: optymalizacja)

Prawo nr 5: Nierównomiernego rozwoju części składowych systemu: Nierównomierny rozwój podsystemów prowadzi do sprzeczności np. podniosły się parametry procesorów a chłodzenie bez zmian (non-tech: wszelkiego rodzaj braki zasobowe)

Rozwój techniki

Czy słyszałeś kiedyś o tym, że:

1.Technika, jej obiekty i systemy rozwijają się według ogólnych prawideł.

2. Prawidłowości rozwoju techniki są poznawalne i mogą być użyte do poszukiwania nowych technicznych rozwiązań.

2. Proces poszukiwania nowego rozwiązania można opisać w formie uporządkowanych, intelektualnych działań.

Zobowiązania z tytułu kredytów ..niby oczywiste

Zobowiązania z tytułu kredytów – nasza intuicyjna ocena wskazuje,
że to jest jasne.  Ale jak zajrzymy do
sprawozdania finansowego to okazuje się że:

„Zobowiązania z tytułu zadłużenia ujmuje się początkowo w
wartości godziwej pomniejszonej o koszty
transakcyjne
i wycenia się na dzień
kończący okres sprawozdawczy według zamortyzowanego kosztu.
Naliczone
odsetki odnoszone są do kosztów finansowych, chyba że podlegają kapitalizacji w
wartości rzeczowych aktywów trwałych lub wartości niematerialnych” (kwestię z
ostatniego zdania omawialiśmy we wcześniejszym poście)

Jak to zjeść . Posłużymy się dobrym wyjaśnieniem tago na podstawie case study  z vademecumksięgowego.pl:  

I. Założenia:

  1. Spółka z o.o. na
    początku bieżącego roku otrzymała kredyt w kwocie: 200.000 EUR, który
    spłaca w pięciu rocznych ratach, a odsetki są pobierane na koniec
    każdego roku. Oprocentowanie wynosi: 4,25%.
     
  2. Rozkład płatności
    w czasie jest następujący:

a) wpływ kredytu
w kwocie: 200.000 EUR,

b) 5 płatności
z tytułu raty kapitałowej i odsetek – kolejno 5 okresów: 48.500 EUR,
46.800 EUR, 45.100 EUR, 43.400 EUR i 41.700 EUR.

II. Ustalenie kwoty
zobowiązania, w sytuacji gdy bank nie pobrał prowizji:

Na dzień uruchomienia kredytu wartość
zobowiązania finansowego z tytułu kredytu wynosi: 200.000 EUR.

Efektywna stopa procentowa wynosi: 4,25%
i została wyliczona przy zastosowaniu funkcji IRR arkusza kalkulacyjnego
Excel, uwzględniając harmonogram spłat.

Okres 0 1 2 3 4 5 IRR
Przepływy pieniężne
do kalkulacji IRR
– 200.000 (wpływ kredytu,
zawsze ze znakiem minus)
48.500 46.800 45.100 43.400 41.700 = 4,25%

W przykładzie uzyskano IRR na
poziomie 4,25%, tj. na takim samym poziomie, jak oprocentowanie kredytu.

Na koniec pierwszego okresu kwota
zobowiązania będzie następująca:

1) wartość początkowa:  200.000 EUR,
2) spłata wartości początkowej:  – 40.000 EUR,
3) spłata odsetek:  – 8.500 EUR,
4) odsetki wyliczone według IRR, tj.: 200.000 EUR × 4,25%  + 8.500 EUR,
_____________
5) wynik:  160.000 EUR.

Ustaloną kwotę przelicza się na złote,
stosując średni kurs ogłoszony przez NBP na dzień wyceny zobowiązania.

W rozważanym przypadku otrzymany
wynik: 160.000 EUR na koniec okresu jest taki sam, jak przy wycenie
w kwocie wymagającej zapłaty (zakładając, że odsetki pobrano
w ostatnim dniu okresu).

III. Ustalenie kwoty
zobowiązania, w sytuacji gdy bank pobrał prowizję:

Jeśli jednak przy wypłacie bank pobierze
prowizję, to należy ją uwzględnić w kwocie kredytu, np. przy prowizji:
5.000 EUR należy podać kredyt po uwzględnieniu tej prowizji, tj. kwotę: –
195.000 EUR. IRR nie będzie wtedy równe stopie procentowej, tylko wyższe.

Efektywna stopa procentowa wynosi: 5,1858%
i została wyliczona przy zastosowaniu funkcji IRR arkusza kalkulacyjnego
Excel, uwzględniając harmonogram spłat kredytu.

Okres 0 1 2 3 4 5 IRR
Przepływy pieniężne
do kalkulacji IRR
– 195.000 (wpływ kredytu,
zawsze ze znakiem minus)
48.500 46.800 45.100 43.400 41.700 = 5,1858%

Wycena kredytu na koniec okresu
w skorygowanej cenie nabycia będzie następująca:

1) wartość początkowa:  195.000 EUR,
2) spłata wartości początkowej:  – 40.000 EUR,
3) spłata odsetek:  – 8.500 EUR,
4) odsetki wyliczone według IRR, tj.: 200.000 EUR × 5,1858%  + 10.371,60 EUR,
_______________
5) wynik:  156.871,60 EUR.

Wynik przelicza się na złote według
średniego kursu ogłoszonego przez NBP na dzień wyceny zobowiązania.